最近兩年有很多出口型企業開始重視國內市場的開拓，一方面單純依賴國際市場有風險，而國內市場規模在快速成長，另一方面隨著企業的綜合實力不斷增長，企業本身也希望由低附加值的生產型企業向價值鏈的高端品牌型企業轉型。
這種轉型從組織能力上來講，并非只是市場由國外轉到國內那么簡單，因為目前的中國企業外銷主要手段是貿易，即找到國際上的大客戶，進行訂單生產，企業把握的關鍵是保證產品的質量與交貨期；而內銷是要自身去開拓市場，從了解市場需求，針對性的設計產品，到建立渠道與銷售隊伍，做品牌傳播、管理終端，甚至提供維修配件等售后服務，是一個樂手向一個樂團的轉變，其本質是組織能力的全面升級。
既然是組織能上的全面升級，出口型企業向內銷轉型就不可能一觸而就，企業要做好長遠的規劃，明確在國內市場上企業要建立什么樣的核心競爭力，并聚焦企業的資源，專心打造這一核心競爭力，熟話說“好鋼用在刀刃上”。
我接觸過很多出口型企業，由于企業高管層自知不懂國內市場，就高薪聘請一位“業內高人”，并授權立即開拓全國市場，一年下來，結果與預期相差很遠，炒掉這個再換一個，以另一種思路再嘗試，一年之后虧的更慘。我們看企業問題出在哪里呢？一、對國內市場開拓的長期性思想準備不足，以出口型企業之前的經驗，一個大客戶就帶來銷售額的快速增長，一兩年企業就成規模，殊不知這是國際生產地區轉移的結果，并非企業自身營銷能力使然。而以這一預期定國內市場目標，定然是空中樓閣；二、對企業如何開拓國內市場無戰略性對策，使用試錯法來開拓全國市場，屬于典型的賭博型做法，不懂行業，甚至請的“高人”到底是不是真正的“高人”都不一定，企業輸的精光是早晚的事。要在國內市場成功，企業核心競爭力到底是在產品、渠道、品牌、還是銷售隊伍的執行力？企業對此沒有認識，試來試去，投資了不少，企業還在原點打轉，最終沒有積累一點能力。
那么究竟出口轉內銷企業到底該如何轉型呢？
一、要做好組織核心能力的規劃。企業要建立什么樣的國內營銷組織，首先要確定企業在國內市場的關鍵成功因素，以此為方向打造核心競爭力。比如格蘭仕在國內市場仍以低成本的生產能力稱雄，在終端格蘭仕就是價格低產品好啊，怎能沒有市場呢？而立白集團最初自己是不生產產品的，產品是委托加工，打造的核心競爭力在他的經銷商隊伍，企業與幾百家經銷商同心同德鐵板一塊，那在市場上怎能不打勝仗？遠東集團通過有效的銷售人員激勵政策，建立了一只在行業里極有競爭力的直銷隊伍，牢牢的把握終端用戶；天福茗茶通過開創性的建立連鎖專賣店，成就了在中國茶葉行業的龍頭地位。因此，要建立國內營銷組織，首先要明確組織建設的方向。
二、企業的高層要深入了解國內市場。外貿業務相對簡單，每一筆業務都能清楚的核算出利潤多少，因此出口型企業的老總有一點“養尊處優”，可能愿意與大客戶吃飯，但不愿意走訪終端市場（走訪終端市場多辛苦啊），因此企業老總就把希望主要寄托到請來的高人。其實，如果你不了解市場，你怎么可能知道什么樣的人是企業需要的呢？而從企業里邊挖過來的大多是執行層面的“高人”，這樣的人才是你制定戰略，他來有效執行的，你要求他幫你依據企業的實際情況來制定戰略，那是不現實的，其結果就是他會把在原來企業的做法照抄照搬，由于你是剛進入市場，而他所在的原來的企業已經是行業內的成熟企業了，其策略肯定不適用，失敗是不可避免的。有些企業的老總由于不了解市場，甚至不了解營銷組織中市場人才與銷售人才的不同，請來的所謂“高人”其實只是個中層銷售人員的情況也大有人在。因此，如果準備開拓國內市場，企業老總一定要做好這樣的心理準備，那就是：你必須了解市場，市場的戰略可能有人來給你提出全面的分析及建議，但一定要你來拍板決策。
三、要建立一個樂隊而非僅僅找幾名樂手。前面我們談到了，這是一個全面的組織升級，組織職能可能需要增加：市場研究、產品研發、市場策略制定、品牌推廣、渠道管理、物流配送、售后服務、技術支持、零售終端管理、銷售隊伍招聘培訓以及日常管理等等，是一個龐大的團隊，因此企業最初就要規劃好未來組織的構架，包括組織結構、部門職能、核心崗位、業務流程、人才規劃等，然后逐一有步驟的去構建，這樣就如建房子，一層一層壘起來，最后是一個高樓大廈，很難想象，如果最初沒有圖紙，邊建邊修改，最后能出來什么樣。有了人才規劃，企業就可以有目的的引進各方面的專業人才，形成各種專業人才組合的團隊，通過有效的合作，達成市場目標。因此出口型企業要調整以前做外貿業務的經驗，不能再依靠幾名能拿大單的優秀業務員做起市場，選擇一批合適但比一定非常優秀的人才組成一個強有力的團隊。同樣在薪酬激勵方面，也要調整外貿業務中普遍采用的高個人激勵的薪酬政策，而要建設強調執行力的團隊文化。
四、謹慎對待銷售公司的區域擴張。中國很多優秀的企業都是在一個區域做強后，擴展到全國的，比如目前飲料行業令人刮目相看的加多寶集團（王老吉），從95年建廠，在廣東以及浙南市場摸索了快十年的時間，才形成了較成熟的市場操作手法，沖向了全國市場。這是因為中國各地區的經濟發展極不平衡，地方文化迥異，不僅城鄉差別大，沿海地區與內陸地區差別大，即使同樣是沿海發達地區，消費者的消費行為也差異很大，比如在廣東福建消費者表現出很樂意接受新鮮事物，而山東地區消費者就偏向保守，不能很快的接受新品，但一旦接受，忠誠度就會很高。因此企業要穩扎穩打，先集中優勢兵力在一個區域開拓成功，再拓展下一個區域，逐漸摸索出成熟的經驗，再向全國擴張。切忌一上來就鋪天蓋地把產品推向全國市場，一旦出現某種問題，兵敗如山倒，跌倒之后在想爬起來就難了，因為企業已經給消費者及經銷商一個失敗者的印象，很難對企業再有信心。另一方面，出口型企業銷售隊伍規模小，大多在總部，駐外機構少，管理簡單，企業往往沒有管理多個辦事處、分公司等分支機構的經驗，如果擴張太快，很容易出現對分公司、辦事處的管理不到位，投資、庫存、回款等的風險大大增加。所以要謹慎地對待銷售公司的區域擴張，開設分支機構一定要有一套完善成熟的管理機制做后盾，并且要能夠及時了解各分公司、辦事處的動態。
五、收購是快速進入市場的一個選擇。企業缺少什么能力，就從外部找有相應能力的來補充，這是一個非常直接的解決辦法。找相應能力來補充，可以是采購專業服務、業務合作、聯盟以及企業收購。其中采購專業服務、業務合作、聯盟從當前現實的角度來看，只能解決局部或者的短期的問題，還不能從根本上解決問題。收購是一個用金錢來換取時間的好手段。收購目標可以是在國內市場有很好渠道的同類企業，也可以是有規模的經銷商或是連鎖零售商，總之目標是讓企業快速掌握國內渠道及市場經驗。當然收購本身也是需要花費時間和精力的，同時是否能夠尋找到合適的收購目標也不確定，因此，從某種意義上講能達成一個好的收購只能看運氣了。
總而言之，出口企業向國內市場轉型是一個全面的組織能力升級的過程，能力的提升是要有計劃去培養的、是要付出艱苦的努力的，這一過程沒有捷徑，那么一個必然的結果就是成功轉型只屬于那些少數的堅持不懈地、專注地打造核心競爭力的企業。